[HRD100 도서소개]
편향되지 않은 HRD이론을 담은 이론서적.
이 책은 2012년 지금 현재 HRD분야에서 트랜디하게 사용되는 용어를 근본적으로 배제 했다고 생각한다. HRD실무를 수행하면서 들어본 다양하고 분야별 대표하는 용어들을 대변하지 않지만, 그런 용어들이 어떤 배경에서 탄생할 수 있었는지 객관적인 관점으로 편향되지 않은 이야기를 하고 있다.
이는 HRD업을 수행하면서 매번 생기는 “내가 왜 이걸 하고 있지?” “이 활동이 교육대상자들에겐 어떤 영향을 주는 거지?” 등의 HRD활동의 기원에 대한 해답을 객관적이게 설명하고 있고, “저기서 이런 용어의 HRD를 하니까 나도 해야겠다” 등의 주체적이지 못한 HRD활동을 최대한 배제 할 수 있게 해준다. 간단한 예를 들어서 ISD를 언급하지 않지만, 그에 관련한 배경이야기는 설명이 되어 있다. 이는 우리도 ISD를 활용해야 제대로 HRD활동을 하는 것이라는 환상을 깨버리는 첫 걸음이다. (예를 든 것 뿐이지 ISD를 뭐라하는 것은 아니다. 오해 없길 바랍니다.)
즉, HRD활동의 어떤 분야에 대해서 독자들로 하여금 다양한 선택지를 착안하게 해주고,
좀더 객관적으로 선택할 수 있는 생각의 폭을 넓혀준다. 또한 우리가 현재 사용하고 있는
HRD분야의 용어들이 어디에서 왔는지도 알려준다.
이 책의 단점으로는 책을 읽고 나서 실무에 바로 활용하기가 어렵다는 점이다. 또한 HRD분야에 처음으로 관심을 가지는 분들과 실무에 경험이 적은 분들이 읽기엔 사실 벅차다고 생각한다. 하지만, 여타 다른 HRD분야의 서적을 읽다 보면 생기는 또 다른 의문점을 이 책을 읽으면서 어느 정도 해결할 수 있다고 본다.
또한 쉽고 빠르게 읽을 수 없다는 것은 미리 밝혀둔다.
| HRD100 도서평가테이블 | ||||||
|
|
정보의 |
실무 |
정보 |
내용의 |
출판일시 |
총 점 |
|
평 가 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
9 |
|
비 고 |
|
경력개발 |
|
|
| |
|
『인적자원 개발론』은 배을규의 저서로 경제 경영분야의 전문서적이다. |
목차별 리뷰,요약
01. 인적자원개발이란 무엇인가
인적자원개발(HRD)은
조직의 인적자원을 훈련하고 교육하고 개발하기 위한 인적자원개발은 조직의 지속
가능한 경쟁우위 요인임에 틀림없다.
인적자원개발과 용어: 훈련, 교육, 개발, 학습
HRD의 핵심용어로 훈련, 교육, 개발, 학습의 관계를 설명하였다.
훈련à교육à개발à학습의 순서는 기업 내 HRD분야의 중장기미션의 흐름과도
일치할 것이라 판단한다.
인적자원개발의 정의
HRD용어는 1969년 ASTD에서 처음 소개된 HRD를 각 시대별, 학자 별로 정의를 하였다. 이런 정리를 통해 HRD의 정의가 시대별, 관점 별로 다양하게 변화하는 학문 이지만, 공통적으로 ‘학습’에 초점이 맞추어 진다는 것을 필자는 설명한다.
인적자원개발의 사명과 목적
HRD의 3가지 사명과 HRD가 추구해야 할 6가지 가치를 설명하고 있다.
이중 6가지 가치는 HRD담당자라면 한번 체크해보길 바란다.
인적자원개발의 성과
HRD가 내어야 할 성과를 브링커호프의 8가지 요소로 정리하였다.
이 8가지 내용을 가지고, 자신이 현재 하고 있는 HRD업무의 기준을 잡아봄직도 하다.
아쉬운 건 1994년에 정의한 것인데, 지금도 8가지를 다 수행하고 있는 기업은 많지 않다는 거..
위 브링커호프의 8가지 요소로 기업의 HRD기능을 자체 평가하는 체크리스트를 만들어 자기평가 해보는 것도 나쁘지 않을 것 같다.
인적자원개발의 요소
3가지 요소로 나눈다.
개인개발 / 경력개발 / 조직개발
인적자원개발 실천가 역량
HRD담당자의 역량을 6시대의 정의에 걸쳐 정리한 내용과 이후 필자가 정리한 내용의 타당성증명을 위해 설문한 결과를 종합하여 11가지 역량으로 정리하셨습니다.
다만, 현재 HRD담당자들이 11가지의 역량을 다 가지고 있다면 월급 좀 많이 올려주셔야 할 듯 합니다. ㅎㅎ
인적자원개발에 대한 오해
첫째, HRD의 목적이 학습목표를 달성하는데 있다.
둘째, 성과 측정 가능한 영역이 아니다.
셋째, 교육훈련실시만으로 조직이 변화가 된다.
넷째, HRD교육결과는 만족도가 높으면 교육도 잘된 것이라는 생각. [관련링크]
02. 인적자원개발의 역사와 논쟁
어떻게 해서 HRD가 정립되었는지를 설명한다.
19세기말 테일러의 “과학적 관리”
- 이분은 산업공학의 시초이기도 하다.
1920년 호손연구 – 비공식집단의 영향력
50년대~60년대 – 인적자원의 새로운 관점.
1983년 매클래건연구 : 인적자원수레바퀴 9가지 제시
1989년 매클래건연구 : 경력개발 추가 (HRD와 HRM으로 나눔)
1994년 이후 조직의 전략적 목적과 연계에 대해 고민
인적자원개발과 성인교육의 관계
교육 현장에서 평생교육, HRD, 성인교육, 직업교육의 개념 이해와 용어사용은 혼란스러울 정도로 정리되어 있지 않다.
그로 인한 정보의 단절 (공존해야 함에도 불구하고) 아직까지도 혼란스러운 문제지만, 개별학습자의 관점에서 장기적 관점에서 정리되어야 할 문제이다.
개인과 조직
인간중심의 HRD관 à 인간개발의 올바른 실천
조직중심의 HRD관 à 조직의 전략과 사명, 가치, 목적을 추구
일능력개발 à 거시적 관점의 HRD
수행과 학습
HRD의 목적이
1) 조직수행성과를 증진시키는데 있는가?
2) 개인학습역량을 강화시키는데 있는가?
정답은 없다. 다만 이런 오래된 이분법적 사고를 우리는 이미 2012년 교육현장에서 알게 모르게 적용하고 있다.
인적자원개발의 접근법
개인이 우선인지 조직이 우선인지 하는 이분법적 사고 보다 HRD담당자로서 집중 해야 하는 문제는 개인의 학습이 전략적 목적을 달성했는가를 평가하는 결과지향적 HRD의 접근 방식이 필요하다.
길리와 메이쿠니치의 HRD접근모형 (학습-수행-변화의 영역을 구분한 모형)
무HRD 1-1-1 : 아무것도 없는 상태
외주중심HRD 10-1-1 : 훈련을 위한 훈련
현직훈련HRD 1-10-1 : 성과를 위한 훈련
반응적 HRD 1-1-10 : 환경은 변하지 않고 변화를 강조
중도적 HRD 5-5-5 :
고성과훈련 10-10-1 :
학습조직HRD 10-1-10 :
인적자원전문가 1-10-10 : 교육담당자의 역할 중요
전략적HRD 10-10-10 : 나아가야 할 궁극의 방향이지만, 관리할 수 있는 인재, 환경, 지적 수준은 현재 어느 곳이라도 불가능하다고 본다.
03. 개인개발
개인개발은 훈련, 교육, 학습프로그램 을 통한 개인의 성장과 발달을 도모하는 HRD활동이다.
개인개발의 역사
1940년 – TWI
1960~70년 – 조직의 목적에 부합하는 개인개발 시작
1970~80년 – 전문성개발에 관심
1980년 – 이문화훈련 도입
현재 – 개인과 조직요구의 조화
개인개발의 책임 주체
개인개발은 해당 조직구성원의 직속 상관이나 관리자의 책임하에 추진돼야 바람직한 결과를 얻을 수 있다. 그러지 않은 경우가 대부분이며, 그에 대한 조직내의 내부갈등을 통해 HRD실무자의 입지가 좁아 질 수도 있다.
그래서 조직 관리자와 직속상관의 참여와 지원을 확보가 가장 우선되어야 한다.
개인개발 실천가의 역할
개인개발 실천가(기업교육HRD담당자)의 3대역할
학습전문가 / 교수설계자 / 컨설턴트
개인개발 실천가의 역량
개인개발 실천가(기업교육HRD담당자)는 분석, 교수, 설계와 개발, 평가의 역량이 필요하다.
“교수자핵심역량표”는 한번 읽어보세요.
개인개발의 새로운 접근법
체계화된 활동중심에서 현장에서 실시되는 무형식활동으로의 변화
그로 인한 액션러닝형태의 HRD프로그램이 중심이 되었음. 1994
조직 내 경쟁보다 협력의 문화를 배양하는 환경을 구성원들에게 제공해야 한다.
즉, 강력한 통제보다는 자율적인 참여를 유도하는 방향으로 전개된다.
개인개발 차원의 학습 유형
개인개발차원의 학습을 세가지 유형으로 분류 (메지로.1981)
도구적 학습 / 대화적 학습 / 성찰적 학습
개인개발의 핵심 명제
개인개발 학습프로그램 개발, 운영 성공포인트 할 7가지
1) 교수자-프로그램 주제와 내용숙지
2) 학습자-프로그램에 대한 관심
3) 교수자와 학습자는 서로 이해 가능한 언어를 사용한다.
4) 학습자가 잘 알고 있는 정보, 지식, 기술을 최대한 활용한다.
5) 학습자에게 동기를 부여한다.
6) 학습자가 학습성과를 이해하고, 실제상황에 활용할 수 있어야 한다.
7) 교수내용을 재검토, 재생산, 재적용 해야한다.
개인개발 프로그램
조직사회화 프로그램 : 신규입사자, 신입진급자
오리엔테이션 프로그램 추진을 위한 10개 단계
기초능력/문해 프로그램
기술훈련프로그램 – 신입직원 내부교육 등에 응용하면 좋을 듯
인간관계훈련프로그램
전문성개발 및 교육프로그램
대학의 계속 전문교육, 전문가조직의 교육, 조직 내 교육
관리자개발프로그램
관리자프로그램 종류, 관리자직무의 이해,
관리자 역량의 통합적 역량모형
전략적 관리자 개발
04. 경력개발
HRD의 또 다른 중요한 구성 요소이자 실천활동인 경력개발은 관리자와 부하직원들이 개인과 조직 차원의 문제를 해결하는데 중요한 역할을 할 수 있다.
경력이란 무엇인가
경력은 직무에 대한 축적된 경험이라는 일반적인 정의에 추가하여
다양한 학자들간의 정의를 정리하였다.
- 그린하우스, 캘러넌, 가드쇼크(Greenhaus, Callanan & Godshalk, 2000)
- 샤인(Schein, 1987)은 경력에 대한 다양한 정의를 정리
경력개발이란 무엇인가
경력개발의 정의
- 개인과 조직의 상호적인 경력탐색과 개선활동을 가능하게 하는 계획적이고, 체계적인 노력이며, 구조화된 과정으로 이뤄지는 HRD활동이다.
경력개발의 목적
-개발과 승진 지원
-전직 예방, 이직률감소
경력개발의 효과
-대표적으로 조직의 대외적 이미지 고양
경력개발의 성공조건
-개별적인 활동이 아닌 조직전체 HRD와 인적자원관리 활동과 연계해야 한다.
경력개발제도를 수행하는데 필요한 조언
경력개발제도 업무분장
-경력계획
-경력관리
생애 발달 모형과 경력 발달 모형
경력발달을 단계적으로 보는 것은 개인의 경력발달을 이해하고 대처하기 위한 유용한 툴로서 이해하는 것이 좋다.
1. 성인 발달 단계 모형
가. 에릭슨 모형 : 8가지 생애단계 (표7) 1963년
1) 1단계-유아- 신뢰 vs 불신
2) 2단계-1~3세- 자율성 vs 수치 및 의심
3) 3단계-4~5세- 주도성 vs 죄의식
4) 4단계-6~11세- 근면성 vs 열등감
5) 5단계-청소년- 정체성 vs 역할혼란
6) 6단계-청년성인- 친밀감 vs 고립감
7) 7단계-중년성인- 생산성 vs 정체감
8) 8단계-성숙- 등합성 vs 절망감
나. 레빈슨 모형 : 4가지 계절관점, 생애주기 1996년 (그림12)
1) 전성인기-유아기~22세-자아감 발달시기
2) 초기성인기-17세~45세-꿈을 가지고 열정과 긴장을 반복하는 시기
3) 중기성인기-40세~65세-꿈에 대한 의문을 제기하는 시기
4) 후기성인기-60세 이후 –삶의 여정을 받아들이는 시기
2. 경력 발달 모형
가. 전통적 경력 발달 모형
그린하우스,캘러넌,가드쇼크2000년-5단계발달모형(표8)
1) 직업준비 - 원하는 직업의 이해와 선택을 위한 준비 단계
2) 조직진입 - 직무상의도전, 직무에 대한 만족, 조직사회화 등을 겪게 되는 시기
3) 초기경력 – 직무만족, 지위상승, 책임부여, 재정적 보상 증가의 시기
4) 중기경력 – 경력상의 위기, 경력고원, 능력쇠퇴를 느끼는 시기
5) 후기경력 – 자아 존중감 유지, 은퇴생활 준비의 시기
3. 현대적 경력 발달 모형
가. 프로틴 경력
나. 다중적 경력 개념 모형
1) 선형적 경력- 전통적인 경력 개념
2) 전문적 경력- 특정직업에 헌신하는 경력
3) 나선형적 경력- 관련직업분야나 전문분야의 주기적으로 이동하는 경력
4) 일시적 경력- 다양한 분야를 이동하는 경력
[HRD100한마디]
경력개발모델과 조직계층별 SP(Standard Position)를 합쳐서 체크리스트를 만들어봄직도 하다.
경력개발과 조직
경력개발은 다양한 형태와 방법으로 나타난다.
그러나, 성공을 위해서는 조화와 협력이 필수적인 요소이다.
경력개발을 준비하는 3가지 분석
- 요구분석 / 역량분석 / 잠재력분석
경력개발 활동
조직과 개인이 참여할 수 있는 경력개발활동 설명.
1. 조직 차원의 경력개발 활동
조직은 조직구성원이 참여하는 경력개발 활동을 관리 할 책임이 있다.
경력개발은 장래 조직의 인적자원 요구를 예측하고 조직구성원을 위한 경력 경로를 개발 하는 것에서
시작된다.
가. 직무공시제도
- 조직내에서 결원이 발생한 직무에 대해 조직 구성원들이 자유롭게
원하도록 함으로써 충원하는 제도
- 직무청원제도, 사내공모제도
- 일반적은 HRD담당자는 이 제도에 대해 HRM의 영역으로 인식하고 있으나 경력 개발 활동의 일부로서
받아 들여야 경력개발제도가 성공한다.
나. 멘토링 제도
- 멘토링 제도의 중요한 목적은 조직의 네트워크를 활용해 조직구성원들의 경력개선을
도모하는데 가장 큰 의의를 둔다.
- 그럼으로 경력개발제도 없이 실시하는 멘토링 제도라도 개발과 관리는 HRD담당자의 책임이다.
- 멘토링 제도의 성공요소
다. 경력자원센터
- 조직구성원들이 경력개선과 관련된 정보를 획득하는 주요수단으로 교육정보, 경력계획 자료,
자기성장프로그램, 직업탐색기술프로그램, 관리자훈련 등을 지원할수 있다. (moir, 1981)
1) 교육정보제공
2) 경력계획 자료와 활용
라. 관리자훈련: 경력상담가 양성
1) 관리자훈련 필수개발역량
- 경력관련자료에 관련된 지식습득
- 경력관련이론의 적용방법 습득
- 상담이론, 인간관계, 상담기법 역량습득
- 관계형성 방법 학습
- 경청,질문 기술개발
- 신뢰를 얻는 방법을 개발
2) 관리자가 경력상담 시 8가지 역할
- 의사소통자 / 평가자 / 코치 / 멘토 / 조언자 / 브로커 / 지지자 / 추천자
마. 경력개발 워크숍과 세미나
- 조직구성원 스스로 자신의 현재 위치를 확인하고 미래경력계획을 수립할 수 있다.
“자아분석”활동을 시작으로 경력개발을 위한 행동계획을 개발할 수 있다.
부가적으로 “건설적대응능력” 개발과 개인적 “역략평가”의 시간을 가질 수도 있다.
워크숍과 세미나는 지속적으로 실시 및 평가 되어야 하며, 남용되어서는 안 된다.
바. 인적자원계획(HRP)
- 인적자원개발은 HRM의 직무영역이지만, 경력개발의 큰 틀 속에서 조직의 인적자원배치와
개발을 위해 조직의 전략과 목표에 기초해 조직 구성원의 개발계획에 관여해야 한다.
사. 인사평가
- 관리목적으로 실시되는 인사평가와 달리 개인의 직무수행에 동기를 부여하고 안내하는 것과 더불어
개인의 경력개발을 활성화시키는 개발적 목적으로 실시되는 인사평가가 있 다. 개발적 목적의
인사 평가는 관리자와 부하의 상호작용으로 상담 활동을 실시해 수행 목표를 설정하고 수행목표의
달성여부를 검토하며 필요한 개발활동을 제시하고 조언하는 방식으로 실행된다.
또한 이러한 개발적 목적의 인사평가는 장기적으로 조직의 장래 인적자원계획 실행을 지 원하는
방향으로 실행된다 (표9)
아. 경력경로개발과 활용
- 경력경로는 다양한 일 경험과 직무과제를 계열화 해 조직 구성원들이 특정 전문분야활동에
참여할 수 있는 기회를 제공해 그들의 경력개발을 도모하는 데 활용된다. 이는 구 성원들에게
경력상승을 위한 직무이동의 경로를 알려주고 경력경로와 함께 직무 정의와 명세서를 제시하며,
조직구성원들이 자신의 경력계획 수립과 실행전략을 개발하는데 도움을 줄 수 있다.
- 직무/행동적 방식 : Shippeck & Taylor, 1985
- 역사적,관리적,행동적 방식 : Walker,1980
- 이중경력경로 : Desimone & Harris, 1998
- 경력좌표
직무 내용에 기초해 조직 구성원들이 이동 가능한 수직적, 수평적 직위들을 나열해
계열화 시키는 경력경로 개발방식이다. 경력죄표는 잠재적인 경력경로와 함께 경로상의
각 직위에서 요구되는 역량을 제시하고 계열화 된 직위를 따라 이동할 때 필요한 개발활동을
동시에 제시해 준다.
2. 개인 차원의 경력개발 활동
개인의 경력개발활동은 조직구성원들이 경력계획을 수립하고 자기인식과 경력기회를 탐색하며,
의사결정 능력과 조직분석방법을 학습해 스스로 경력기회와 대안을 선택하는데 그 목적이 있다.
가. 경력계획
경력계획은 개인적인 경력목표를 설정하고 경력목표를 달성하는데 필요한
경력개발 활동을 모색하는 과정이다.
- 장기적 생애설계
- 개발계획 수립
- 성과 달성 계획
경력계획활동이 필요한 이유
- 첫째, 조직내부에서 필요한 인재를 개발하고 승진 시킬 필요
- 둘째, 승진 가능한 재능 있는 인재의 부족해결
- 셋째, 경력계획 활동지원요구
- 넷째, 조직구성원의 강력한 관심
- 다섯째, 생산성증진 필요
- 여섯째, 우호적 행동프로그램 제공
- 일곱째, 조직구성원 이직률 관리
- 여덟째, 관리자의 관심 증대
- 아홉째, 조직 이미지 제고
나. 경력인식
조직구성원들은 자신의 경력개발에 최종적인 책임을 져야 한다.
다. 경력자원센터 활용
라. 조직인식
마. 관심사, 가치관,역량
경력개발 과정
경력개발을 위한 과정은 크게 5가지로 나눌 수 있다. (표11)
- 첫째, 개인의 경력개발책무가 강조되는 오리엔테이션 단계
- 둘째, 개인적 자기분석 단계
- 셋째, 실재진단 단계
- 넷째, 대안확인 단계
- 다섯째, 경력목표를 달성하기 위한 실행계획 개발 단계
05. 조직개발
조직개발은
조직의 구조, 문화, 프로세스, 전략등과 인적자원관련 영역과의 연계성을 증진시켜
수행문제에 대한 조직차원의 새롭고 창의적인 해결책을 제시하고 실행하는
HRD활동을 말한다.
조직개발 목적
조직의 자기갱신역량을 개발하는데 있다
조직은 변화에 따른 도전 과제를 스스로 해결할 수 있는 자기진화적 기능을
발휘하게 된다.
(표12) 조직개발의 정의 – 버크, 프렌치, 리처드, 비어, 드시몬과 해리스
커밍스와 월리
학자들이 조직개발에서 중요하게 생각했던 요소
- 조직문화, HRD실무자의역할, 조직개발절차, 복지개선
조직개발을 통해 얻을 수 있는 것
- 조직효과성 증진
- 조직구성원의 복지개선 à 일과 삶에 대한 만족도 향상
조직개발의 역사
(그림14. 조직개발의 역사)
1. 감수성훈련 or T그룹 개발활동
- 커트레윈 à 팀빌딩의 시초
2. 실행연구와 조사피드백
- 에디슨사에서 적용되게 됨.
3. 참여경영
4. 근로생활의 질 (QWL)
- QC, 직원 임파워먼트, 직원참여, TQM 형태로 개발됨.
5. 조직 전략변화와 조직 혁신 활동
- 조직의 환경, 전략, 계획간의 연계성을 도모하는데 초점을 맞춤
리처드 벡하드 주창
조직개발 이론과 개념
조직개발이론은 심리학, 사회학, 인류학, 경영학의 영향을 받아 형성됨.
또한 변화과정이론과 변화개입이론으로 구분된다.
변화과정이론
커트레윈이 주장 à 샤인이 구체화함.
(표13. 변화과정모형)
1단계. 해빙: 변화를 인정하는 단계
2단계. 이동: 인정한 상황을 수용하는 과정
3단계. 재결빙: 새로운 상황 혹은 바람직한 상황에서 요구되는 실천, 정책,
행동을 조직 조직운영이나 기대역할에 정착시키고 제도화
하는 과정.
변화개입이론
인간과정개입
조직구성원 개인들의 태도, 가치, 문제해결방식, 인간관계 스타일을
수정해 행동을 변화시키는 데 초점을 맞춤
- 레윈 : 집단규범을 변화시켜 개인의 행동변화를 촉발
- 아지리스 : 타당한 정보, 자유로운 선택, 자발적 헌신을 촉발
기술구조개입
일 내용, 일 방법, 일 흐름, 수행요인 등에 초점을 맞춤
- 직무설계이론
개인이 맡은 직무가 다양하고 그 직무를 중요하게 여길수록, 조직의
과업 흐름과 일체감을 가질수록, 직무수행에 대한 자율성이 보장 될수록
피드백을 받을수록, 그 개인은 직무에 의미를 부여하고 책임감을 느끼기
때문에 결과적으로 일의 성과나 만족에 긍정적인 영향을 끼친다.
(헤크먼과 올먼.1980)
사회기술체계개입
작업집단의 사회적 구조와 기술적 배치의 조화를 강조.
- 작업장 민주화, 참여적 경영, 직무충실, 작업계획조정 등의 활동
- 궁극적 목적은 근로자의 만족도와 생산성 향상이다.
조직혁신개입
조직을 인간적인 체계로 간주하고, 조직 변화를 위해서는 조직리더의
역량개발이 중요함을 강조함.
계획적 변화 모형
포라스와 실버스 .1991 가 개발했으며, 조직개발 연구방향과 방법의 결정에
도움이 되는 것으로 평가 받는 모형이다.
이 모형을 통해 각 단계별 상황분석이 가능해지고 그로 인한 조직개발의 목적인
조직효과성과 개인복지의 증진이 어떤 과정으로 이루어 지는지를 분석할 수 있다.
1단계. “변화개입”활동
- 조직개발 : 전통적인 조직개발 활동
- 조직혁신 : 최근의 조직개발 활동
2단계. 개입활동에 관련된 “조직변수”
- 비전변수 : 조직의 목적과 사명의 기초, 의사결정의 안내지침.
- 일터상황 : 조직의 구조와 체계를 구성
3단계. 조직구성원의 인식변화 유형 : 조직 내 고정관념과 기본가정
- 알파변화
직무설계가 변화하지 않았는데도 조직변수와 상관없는 훈련참가로
자신의 능력 개선이 이뤄졌다고 인식하는 경우
- 베타변화
조직의 업무 목표나 기준에 변화를 줄 경우 해당 조직 변수의 변화에
따른 조직 구성원의 인식 변화가 일어나는 경우
- 감마A변화
조직의 제품지향적 패러다임은 유지하되 업무 추진 방식이 ‘비용절감’에서
‘총체적 품질 관리’로 변경되고， 그 결과 제품지향적 패러다임하에서
관련 조직 변수들이 재배치되는 경우
- 감마B변화
제품지향적 패러다임을 고객지향적 패러다임으로 교체하는 경우다
4단계. 조직성과
- 조직수행, 성과
- 개인개발
조직개발 실천가의 역할
조직개발의 성공적 수행을 위한 기능별 역할을 체크해보자.
변화관리자
조직개발 개입의 설계와 실행을 전체적으로 감독한다.
변화관리자와 현장관리자를 분리하라
강요된 변화가 아닌 계획적 변화를 추진하라.
변화관리자가 부재한다는 것은 실패요인의 주요원인이라고 생각하라
변화촉진자
조직개발이론, 개념, 실천, 연구성과에 대한 지식을 구비해 서로 다른 개입
활동의 실행관련 문제와 그 효과성에 대해 조언할 수 있어야 한다.
(표14. 변화촉진자의 역할)
변화대상자
조직개발 개입활동과정에서 변화관리자는 조직 내 특정 개인이나 집단이 일정한
역할을 수행하도록 요구할 수 있다. Ex 조직혁신위원회구성 및 활동
HRD실천가(실무자)
HRD실무자는 변화촉진자로서의 역할과 조직개발 개입활동을 평가하는 역할
을 한다.
조직개발 유형 I : 인간과정 개입
조사피드백
- 조사피드백은 “문제 영역에 대한 토론을 유도하고, 잠재적 해결책을
도출하며, 변화의 동기를 촉진할 목적으로 집단에 조사자료를 체계적으로
피드백하는 활동”으로 정의된다
팀빌딩
- 작업집단의 문제해결능력을 강화해 작업집단의 효과성을 증진시킬 목적으로
실시되는 활동이다.
인간과정개입의 효과
- 인간과정개입의 조직개발활동이 갖는 효과
팀빌딩은 집단 구성원의 직무만족 혹은 직무태도를 향상시키는데
가장 효과적인 인간과정 개입 활동이다.
팀빌딩은 집단 생산성에 강력한 영향을 미친다.
조직개발 유형 II: 기술구조 개입
기술구조 개입활동은
1) 업무내용, 방법, 과정개선
2) 비효율적인 재료, 방법, 장비를 대체
3) 고비용의 노동력을 저비용의 테크놀로지로 대체
대표적인 기술구조 개입활동 : 직무확대, 직무충실, 대안적 작업계획
직무확대(Job Enlargement)
조직 구성원으로 하여금 중점적으로 수행하는 과업에 더해 다른 과업을
맡게 함으로써 개인의 직무활동 범위를 넓혀 개인의 직무만족도와 수행성과를
높이려는 의도로 실시
직무충실(Job Enrichment)
특정 직무를 개인 혹은 집단에게 부여해 직무 전체 과정을 계획하고 실행하며
평가하게 하는 것 으로, 직무에 대한 자부심, 책임감, 자발성을 갖게 하는
조직개발 개입활동이다.
직무특성모형과 직무진단조사(JDS)
대안적 작업계획
조직 구성원이 스스로 작업일정을 변경해 개인적인 성장과 학습욕구를 충족
시키도록 하는 조직개발 개입활동이다.
1) 근무일수 단축
2) 근무시간 변경
기술구조개입활동 효과
직무의 양과 질 같은 성과에 긍정적 영향을 미친다.
인간과정개입활동보다 영향력이 적다.
직무확대,직무충실 < 대안적작업계획
인간과정개입보다는 상대적으로 조직변화에 미치는 효과가 덜하다.
조직개발 유형 III: 사회기술체계 개입
조직의 구조적 요구(일 흐름, 과업성취, 성과)와 사회적요구(인간관계)를 동시에
고려한다.
품질관리분입조 (QC)
QC는 개별적인 직무 관련 문제뿐만 아니라 전반적인 일 관련 의사결정에
조직구성원들을 참여시키는 활동.
총체적 품질 관리 (TQM)
TQM은 모든조직 구성원들이 고객 입장에서 “지속적 개선활동”에 진력하는
활동이다.
자율경영팀
구성원들 전체가 팀의 활동을 통제하는 권한을 서로 공유하는 팀이다
(Cohen & Ledford, 1994), 자율경영팀은 거시적인 조직혁신 전략의 일부로서
직원 참여를 활성화시키고 생산성을 개선하며，비용을 절감하고자 하는
목적으로 실행되고 있다
조직개발 유형 Ⅳ: 조직혁신 개입
조직혁신은 비전, 문화, 전략의 재조정으로 조직의 구조, 과정, 행동을 포함한 조직
전체 구성과 방향을 변화시키는 조직개발 활동
문화혁신(Cultural Change)
문화혁신,조직혁신이 일어나려면 기존의 패러다임을 새로운 패러다임으로
전격적으로 전환시키는 복잡한 과정을 거쳐야 한다.
조직문화의구성요소 (그림16)
첫째, 기본적 가정
둘째, 가치
셋째, 규범
넷째, 상징, 인위적 상징물
조직문화혁신의 개입의 일반적인 절차
첫째, 분명한 전략적 비전을 형성
둘째, 최고관리자의 헌신과 지원확보
셋째, 고위층의 모범
넷째, 조직혁신을 지원하는 조직구조, 제도로의 변화
다섯, 신입직원 충원시 사회화
여섯, 윤리적이고 법적인 책임의식 강화
학습조직
모든 사람들이 문제를 규명하고 해결하며, 조직의 역량을 실험하고,
개발하며, 증진시키는 조직 (Daft.1997)
조직의 학습수준
1) 단일고리학습
- 문제를 규명하고 교정하는 과정에서의 학습
- 평상시 일의 수행성과에 직접적 영향
2) 이중고리학습
- 문제의 원천이 되는 조직의 기본가정과 핵심가치를 이해하고
변화하는 과정에서 발생하는 학습
- 조직구성원들의 일 수행방식에 급진적인 변화 효과
3) 삼중고리학습
- 단일고리와 이중고리학습을 수행하는 방법으로 습득과정에서
발생하는 학습.
- 어떤 상황 변화에도 유연하게 대응 할 수 있는 조직 역량을 갖추게
된다. 이는 조직 구성원들 스스로 학습하는 방법을 터득하게 되어
조직전체를 학습조직으로 변화시키는 수준
학습조직지원요소
학습조직 구축에 영향을 미치는 조직의 5가지 요소
1) 구조
조직의 학습조직화를 위해서 조직 구성원들을 구분하는
위계적 장벽 제거 à 상호 협력하는 조직구조
2) 지식과 정보의 획득, 공유, 활용
개인이나 팀이 새로운 지식이나 정보를 학습할 수 있지만,
그러한 지식이나 정보가 조직 전체 구성원들을 위해 수집,
저장, 활용되지 않는다면 조직의 학습은 일어날수 없다
(Gephart，Marsick, Van Buren, & Spiro, 1996).
학습조직의 관리지 들은 지식과 정보를 공유하고 활용할 수
있는 체계를 구축해야 한다
3) 인적자원관리 및 HRD제도
지식과 정보를 공유하도록 하는 인사(수행)평가와 보상체계를
구축한다.
4) 조직문화
학습조직은 조직 전체에 걸쳐서 지속적 학습과 지식공유를
촉진하는 조직문화를 갖춰야한다.
5) 리더십
학습조직의 리더는 학습조직 철학을 지원하는 구조, 체계, 문화
를 조직에 구축해야 한다.
조직혁신 실천가의 역할
첫째, 전략변화위원회의 일원으로 참여
둘째, 조직혁신에 의한 조직체계나 변화를 조직 구성원들에게 이해시키고
동참시키는 역할
셋째, 조직의 다른 부서와 기능과 연계해 조직혁신 개입활동을 추진
(표15. 조직개발과 관련된 여타 HRD활동)
06. 인적자원개발 요구분석
HRD의 핵심적인 과정으로서 분석은 조직과 조직 구성원의 ‘현재상태’와
‘바람직한 상태’ 간의 차이, 즉 요구를 규명하고 그 요구의 원인을 파악해 적절한
해결책이나 제안점을 제시하는 활동이다{Holton, 1995; Sleezer, 1992)
분석의 목적
첫째, 현재상태확인
둘째, 기대하는 최선의 상태확인
셋째, 대상자들의 현재상태, 기대상태를 어떻게 인식하는지 조사
넷째, 학습과 수행의 요구도출
오째, 가능한 원인들과 관련된 정보 확인
육째, 적절한 HRD프로그램 및 활동을 제시하기 위함.
분석의 장애 요소
분석에 대한 지원부족
필요한 조직의 지원을 받을 수 있는 5가지 방법
첫째, 스스로 효과적인 분석을 통해 결과를 보여줌
둘째, 분석의 중요함을 입증할 사례를 보여줌
셋째, 전문적인 용어사용 금지
넷째, 조직내부에 후원자를 두어야함.
오째, 관리자들이 관심을 두는 곳에 초점을 맞춤.
분석에 대한 저항
분석에 대한 가치결여
전략적 분석의 필요
요구분석을 효과적으로 실시하기 위해 고려해야 할 5가지 사항
첫째, 문제의 성격
- 조직 내에 어떤 성격의 문제가 존재하는가?
- 교정적분석, 적응적분석, 개발적분석, 젼략적분석
(표16. 분석의 4가지 방식)
둘째, 요구의 특성
- 학습, 수행, 관리역량, 혹은 조직효과성 중 어떤 요구인가?
셋째, 분석의 수준
- 개인, 수행, 조직 중 어떤 수준에서 분석을 실시하는가?
넷째, 분석의 방법
- 문제를 조사하고, 원인을 규명하기 위해 어떤 자료 수집 방법을
사용하는가?
- 수행분석 (현재/기대 상태분석)
- 포커스그룹
- 주요사건기법
- 개별면담
- 관찰, 설문
- 원인분석
오째, 분석의 여건
- 분석 활동에 영향을 미치는 요인들은 무엇인가?
분석 모형
HRD분석을 실시할 때 HRD실무자들이 분석의 범위와 내용 그리고 방법을
결정하는 준거 틀이 필요하다. 이때 HRD 분야에서 제시된 다양한 분석 모형은
효과적이고 유용한 준거 틀을 제공한다
1) 수행문제분석모형 (메이거&파이프) 그림18
- 요구분석의 과정을 안내할 질문들을 토대로 하는 모형을 제시
첫번째, 현재상태와 기대상태간의 차이를 결정.
두번째, 차이의 중요도 판정
세번째, 차이의 원인을 결정
네번째, 지식,기술,태도결여로 발생하는 차이에 관한 질문
다섯째, 네번째가 해당 안된다면 제도, 환경에 대한 질문
여섯째, 최적의 해결책을 선택
2) 조직수행체계 모형 (럼러&브라헤) 표.17
다양한 조직수준과 수행요구를 종합적으로 조망하면서 효과적인 분석이
가능하다. 이 모형의 강점은 조직에 대한 체계적 관점에 기초하고 있고
수행 요구의 관계성을 보여준다는 데 있다.
A. 조직수준
- 조직수준에서 조직의 사업과 활동의 목표와 방향, 그리고 그것들이
어떻게 설정되고 관리되는지를 진단한다.
A-a. 조직목표 : 조직의 사업전략과 방향의 진단
A-b. 조직설계 : 조직의 구조와 기능의 진단
A-c. 조직관리 : 조직의 관리수준 진단.
B. 과정수준(Process Level)
B-a. 과정목표 : 업무과정의 목표가 조직의 목표와 부합의 수준 진단
B-b. 과정설계 : 목표에 따른 과정이 효율적인 수준 진단.
B-c. 과정관리 : 과정들이 잘 관리되는 수준 진단.
C. 직무/수행자 수준
C-a. 직무목표 : 직무성과와 기준이 조직목표와 부합의 수준 진단.
C-b. 직무설계 : 직무목표대로 설계되었는지 수준 진단.
C-c. 직무관리 : 직무이해도 등 직무목표에 따른 관리수준 진단.
3) 행동공학모형 (토머스길버트) 표.18
인간중심의 관점에 기초하여 진단을 실시하며 기본 관점은
환경적요인 또는 개인적 행동역량 요인이 수행에 얼마나 장애요인으로
발생하는가에서 진단을 실시한다.
4) 교육훈련 요구분석 모형 (골드스타인.1992) 그림19.
교육훈련요구분석의 5단계, 우리는 이미 이 방법을 적용시키고 있는 지도
모른다. 이는 요구분석을 하는 것 보다는 교육훈련을 진행시키기 위한
조언에 가깝다고 볼수있다.
첫째, 조직지원조성 단계
- 무엇을 하고자 하는지, 참가하는 사람은 누구인지, 어떤 역할을
누가 하는지가 명확하게 하는 단계
이 단계에서 조직상급자와의 소통관계를 유지하는 것이 좋다.
둘째, 조직분석 단계
- 조직의 전략, 목표, 방향을 이해하는 단계
조직의 전략과 목표에 적합하지 않은 교육훈련 프로그램은
배제해야 한다.
셋째, 조건분석 단계
- 분석의 대상이 될 직무를 분명히 정하고, 관련정보를 획득
할 수 있는 방법과 원천을 확보, 잠재문제를 확보하고, 분석
절차와 방식을 결정하는 단계
넷째, 요구분석 단계
- 직무수행에 필요한 중요한 과업을 도출하고, 각 과업과 관련해
요구되는 지식, 기술, 능력 요소를 추출하는 단계.
오째, 인사분석 단계
- 조직 내 누가 교육훈련이 필요한지, 어떤 종류의 교육훈련이
필요한지 분석하는 단계
07. 인적자원개발 평가
HRD의 한 과정으로서 평가는 조직의 의사결정, 학습, 행위를 개선하고자 하는 일종의
탐구활동으로 간주되어야 한다.
평가의 의미
평가의 정의는 학자,시대 마다 달라져왔다.
- 마이클 스크리븐 (Michael Scriven, 1991)의 대표적인 평가의 정의
- 로시,프리먼,립시 (Rossi, Freeman, & Lipsey, 1999) 사회과학연구 관점 정의
- 패턴 (Patton,1997) 평가결과의 활용을 강조한 정의.
- 프레스킬과 토레스 (Preskill & Toorres, 1999) 조직내에서 실시되는 평가에 초점
다른 평가의 정의에도 공통점은 있다.
첫째, 일종의 체계적인 과정으로 접근한다.
둘째, 문제나 이슈에 관한 자료수집에 관련된 활동이다.
셋째, 정보에 기초한 의사결정 촉진을 위한 과정이다.
넷째, 평가활용을 굉장히 강조한다.
평가는 경계학문으로서 다른 독립적인 분야에 봉사하고, 의사결정, 학습활동을
원활하게 해준다. (스크리븐)
‘평가’와 ‘연구’의 관계
평가와 연구의 관계 (표19)
첫째, 평가와 연구는 서로 다른 목적이 있다.
둘째, 평가와 연구는 서로 다른 고객의 요구와 질문에 응답한다.
셋째, 평가와 연구는 서로 다른 방식으로 결과를 소통하고 보고한다.
평가의 대상
평가는 조직의 학습, 수행, 변화활동과 관련된 다양한 현상을 그 대상으로 한다.
- 프로그램평가
- 정책, 제도, 절차, 체계
- 제품
- 서비스품질
- 사람 = 성과관리체제 등
평가의 이유
루스-에프트와 프레스킬 (Russ-Eft & Preskill, 2001)의 평가이유
첫째, 평가는 질 보증의 수단이 된다.
둘째, 평가는 조직구성원들의 지식증진에 기여한다.
셋째, 평가는 자원배분의 우선순위를 결정한다.
넷째, 평가는 조직의 정책을 계획하고 실행하도록 도와준다.
오째, 평가는 조직 구성원들의 신뢰를 획득하게 해준다.
육째, 평가결과는 조직 정책의 필요성이나 효과성에 대해 조직 구성원들을
설득하는데 활용된다.
칠째, 평가활동은 가치 있는 직무능력 그 자체다.
평가의 유형
평가의 일반적은 3가지 목적
첫째, 프로그램 개발 전 관련 정보획득
둘째, 프로그램의 개선
셋째, 프로그램에 관한 최종적 판단.
1. 개발평가
프로그램 개발의 과정에서 관계자와 평가자가 긴밀히 상호 작용하면서
프로그램 평가를 실시하는 평가
개발평가와 요구분석은 관련성이 깊다.
개발평가가 관심을 갖는 일반적인 평가 질문.
- 이 프로그램에 필요한 합당한 전략과 활동이 무엇인가?
- 이 프로그램에 최적인 설계 안은 무엇인가?
- 이 프로그램의 적절한 목적과 목표는 무엇인가?
- 이 프로그램은 어떤 요구와 누구의 요구를 해결하고자 하는가?
- 이 프로그램은 효과적으로 실행되는 과정인가?
- 이 프로그램을 설계하는데 사용되는 기준이나 표준은 무엇인가?
2. 형성평가
형성평가는 평가 대상을 개발하고 개선할 목적으로 내부평가자에 의해 실행
형성평가가 관심을 갖는 평가 질문
- 프로그램은 얼마나 잘 실행되고 있는가?
- 장애요인은 무엇인가?
- 프로그램의 전략과 활동은 얼마나 효과적인가?
- 프로그램은 더 많은 고객이 관심을 갖도록 어떻게 개선될 수 있는가?
- 프로그램의 목표를 달성하는데 관련 직원들이 어느 정도 준비가 되어 있는가?
- 프로그램의 실행 절차가 고객 친화적이 되도록 어떻게 개선될 수 있는가?
- 구체적으로 어떤 부분이 잘 작동된다고 보는가?
- 고객 요구에 부응하지 못하는 것은 무엇인가?
3. 총괄평가
총괄평가(summative evaluation)는 평가대상의 내재적 가치, 외재적 가치,
전체적 가치를 결정해 최종적인 평가적 판단을 내릴 목적으로 실행된다.
보통 프로그램이 완료된 뒤에 실시되고, 외부고객 혹은 의사결정자를 도와줄
목적으로 실시된다
총괄평가가 관심을 갖는 평가 질문
- 프로그램의 목표가 어느 정도 달성됐는가?
- 학습결과는 무엇인가?
- 비용 대비 성과가 있었는가?
- 프로그램의 몇몇 구성요소들이 다른 장소에서도 적용될 수 있는가?
- 프로그램 참가자는 어떤 혜택을 받았는가?
- 제품은 어느 정도 실용적 이었는가?
- 업무 절차가 종업원 생산성을 어느 정도 개선 시켰는가?
총괄평가의 종류
- 감사, 결과평가, 영향력평가, 성과측정
평가의 활용
평가활동의 결과가 활용이 안될 계획이라면, 평가를 하지 말아라.
1. 결과의 활용
첫째, 도구적 활용 – 평가결과 그대로의 반영
둘째, 개념적,지식적 활용 – 평가를 통한 대상자의 지식확장
셋째, 설득적,상징적 활용 – 이해당사자의 설득을 목적으로 한 전략적 활용
2. 과정의 활용
과정활용은 평가 과정 동안 발생하는 학습의 결과로서, 평가에 관여하는 사람들
사이에서 나타나는 사고 및 행동의 변화와 프로그램 혹은 조직의 절차 및 문화의
변화를 말하며 학습적인 방법으로 도모할 수 있다.
3. 평가활용을 위한 해결 과제
첫째, 평가고객의 변경 또는 평가 고객의 제한적 참여
둘째, 평가대상의 변화
셋째, 평가자의 신뢰성
넷째, 정치적 변화
오째, 조직 내 소통경로의 부재
육째, 평가 정보의 시의적절성
내부 평가와 외부 평가
1. 내부평가
내부평가의 장점
- 조직원의 정보요구에 부응하는 평가
- 필요자료에 대한 접근성이 높다.
- 평가전문성을 개발할 수 있다.
- 의사결정 활동에 활용될 가능성이 높다.
- 평가수행을 통해 구성원의 역량을 개발할 수 있다.
내부평가의 단점
- 평가자의 자질이 문제될 수 있다.
- 평가자의 평가역량이 떨어질수록 평가활동이 신뢰를 잃는다.
- 평가자의 역할을 제대로 인식하지 못했다면, 성공하지 못한다.
2. 외부평가
외부평가의 강점
- 평가전문성이 높아짐.
- 독립성 추구
- 다른 시각을 통해 정보제공
- 부화뇌동하지 않는다.
- 시의적절한 평가 실시 및 완료
- 평가결과의 높은 신뢰성
외부평가의 약점
- 조직문화이해의 부족
- 내부조직구성원의 정보의존도 높음
- 높은 비용투자
- 내부구성원의 부정적인 태도로 인해 신뢰성 있는 자료 수집이 쉽지 않음
일반적 평가 모형 및 접근법 (표20. 평가모형)
1. 행동목표 평가
행동목표중심의 평가는 특정 프로그램이 지향하는 여러 목적과 목표들이
어느 정도 실현됐는가에 관심을 기울이는 접근법
2. 반응평가
프로그램에 대한 참가자의 실제적인 경험을 기술하는 평가
반응 평가는 주로 질적 자료 수집 방법과 양적 자료 수집 방법을 모두 사용하는
사례 연구를 활용 할 수 있다
3. 탈목표평가
프로그램의 목적과 목표가 평가자에게 알려지지 않도록 함으로써 프로그램
관리자와 운영자가 평가자의 관찰에 영향을 미치지 못하도록 해야 한다는 입장
4. 배심원평가
주로 교육 및 사회복지 관련 프로그램의 평가에 법적 관점 및 절차를 적용하려는
관점에서 출발했다 특정 프로그램의 논쟁적인 이슈들에 대한 모든 입장을 균형 있게
검토하거나, 특정 프로그램의 강점과 약점을 모두 밝히고자 하는 데 있다
5. 소비자중심평가
스크리븐의 교육프로그램 평가 체크리스트. 1974에서 유래.
이 접근법은 원래 소비자들에게 경쟁 프로그램이나 제품들에 대한 다양하고
풍부한 정보를 제공함으로써 소비자의 선택이나 구매에 도움을 주기 위한
목적으로 실시됐다
이는 HRD100의 경영원칙과도 일맥상통한다.
6. 전문성/인정 평가
프로그램평가의 가장 오래된 접근법 중 하나로 프로그램의 평가에 전문가를
참여시키는 것이다.
7. 활용중심 평가
활용 중심 평가는 의도적인 활용자에 의해 의도적 활용을 위한 목적으로 실시되는
평가를 실행하는 과정
8. 참여적/협력적평가
평가 대상 프로그램에 대한 직접적 경험을 가진 사람들로서 프로그램 참가자나
프로그램 이해 관계자들의 평가 과정 개입의 중요성을 강조하는 학자들이 평가
현장에 등장하기 시작하면서 나타났다.
9. 임파워먼트평가
평가의 개념, 기법, 결과를 프로그램 자체는 물론 프로그램 관계자들을 위한
지위 개선과 자기결정력을 증진시키는데 활용하는 접근법을 말한다.
- 임파워먼트 평가를 통해 사람들은 스스로 자신을 임파워먼트 시킨다.
10. 조직학습평가
조직구성원 개인들이 조직이 당면한 문제 상황에 대해 깊이 고민하고 탐구할 때
조직학습이 발생하는 것을 착안하여 평가를 조직학습의 수단이자 목적이 된다고
보며, 조직학습을 통해 평가도 이루어진다고 보는 이론
11. 이론지향적 평가
프로그램의 실행과정과 실행효과를 이해하는 평가의 기초로서 프로그램의 존재
근거 혹은 프로그램 에 집중하여 평가하는 이론.
인적자원개발 평가의 모형, 접근법, 분류체계
HRD 평가를 최초로 공식화한 커크패트릭 모형은 현재 HRD 분야에 출현한
대다수의 평가모형들에 영향을 미치고 있다. 즉, 문헌에서 찾아볼 수 있는 대다수의
HRD 평가 모형들은 직간접적으로 커크패트릭 모형에 의거하고 있다.
1. 커크패트릭의 4수준평가 모형
- 반응, 학습, 행동, 결과를 기준으로 한 모형
1수준평가 : 교육훈련 프로그램 자체에 참가자들의 만족도 평가
- 환경, 강사, 자료 등
2수준평가 : 교육생의 학습정도를 평가
- 개선의 여지
3수준평가 : 현업 복귀 후 교육내용 활용 정도의 평가
4수준평가 : 조직성과에 초점을 맞춘다.
- 사업성과, 조직목표달성도 등
2. 햄블린의 5수준 평가모형
- 반응, 학습, 직무행동, 조직성과(비경제적성과), 경제적 성과
이전수준의 평가가 실행되지 않으면 이후 수준의 평가는 의미가 없다.
3. 브링커호프의 6단계 평가 모형
- 커크패트릭의 4단계모형에 기초하지만, 교육훈련 계획단계부터 평가를 한다.
1단계, 교육훈련의 목적과 요구를 규명, 확인
2단계, 교육훈련 프로그램으로서의 실용성
3단계~6단계는 커크패트릭 모형과 동일
4. 투입, 과정, 산출 평가 모형 (IPO모델, Input-Process-Output Model)
- 커크패트릭 모델 + 브링커호프 모델을 조합해 IBM사가 자체 평가모델로 개발.
이론지향적 평가를 지향함.
투입평가 : 교육훈련 효과에 영향을 미칠 수 있는 투입요인 평가
- 훈련생자격, 훈련가 자격, 프로그램설계, 자료, 시설, 장비
과정평가 : 프로그램의 기획, 설계, 개발, 실시활동의 적합성, 효율성 검토
평가결과 : 단기적성과, 장기적성과 평가
5. 교육훈련 성과 예측을 위한 체계적 영향요인 평가모형
(Systemic Model of Factors)
이 모형은 교육훈련 성과에 영향을 미치는 요인들과 요인들의 관계에 초점을
맞춘다
6. 카우프만, 켈러, 왓킨스의 5수준 모형
- 실행과 반응, 획득, 적용, 조직성과, 사회적성과로 분류
이러한 ‘메가수준{mega level)’의 평가 결과는 사회와 긴밀한 관계를 가지는
특정 조직이 그 사회에 어떻게 공헌하는지를 결정하는 데 매우 의미 있는 역할을
하게 된다
7. 교육훈련 효율성과 효과성 모형 (TEEM)
- 분석, 개발, 실행, 결과로 분류
평가 과정에서 이해관계자의 역할을 중시해야 하고， 교육훈련가는 프로그램에
이해관계를 가진 모든 사람들을 확인해 명가 계획과 실행에 그들의 관점과
정보 요구를 반영해야 한다는 점을 강조한다
8. 홀턴의 HRD평가 연구 및 평가 모형
- 학습, 개인수행/성과, 조직성과로 분류
학습은 교육훈련생의 반응, 인지적 능력, 학습동기 등의 영향을 받는다.
개인 수행/성과는 학습 전이 동기, 교육훈련 프로그램 설계, 교육훈련전이 조건
등 의 영향을 받는다. 조직 성과는 교육투자 회수 기대수준, 조직의 목표,
외부적 사건과 요인들의 영향을 받는다.
9. 교육훈련전이 과정 모형 : 볼드윈과 포드(Baldwin & Ford, 1988)
- 교육훈련 투입, 교육훈련 결과, 교육훈련전이 조건으로 분류
10. 교육훈련전이 단계 모형 : 폭슨 (Foxon, 1994)
- 교육훈련전이를 결과(outcome) 가 아니라 일종의 과정(process) 으로 보고
5단계로 구성하였다.
1단계: 전이의도 - 학습한 지식과 기술을 사용하고자 할 때 시작
2단계: 전이시작 - 현업에 처음 활용되는 시도를 할 때 발생
3단계: 부분전이 - 학습지식, 기술중 일부가 활용되었을 때
4단계: 의식적 유지 - 훈련생이 학습한 기술을 활용하려고 선택할 때 발생
5단계: 무의식적 유지 – 일상적인 업무에서 활용할 때 발생
교육훈련 평가 (관련) 연구
1. 교육훈련 반응평가 (표21)
교육훈련의 유용성이 학습 결과 및 전이 행동과 상관관계가 있는 반면,
교육훈련의 홍미나 재미는 학습 결과， 전이 행동， 성과증진과 상관관계가
없다는 사실이 밝혀진 바 있다
(Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver, & Shotland, 1997).
2. 교육훈련 학습평가 (표22)
3. 교육훈련전이 평가 (표23)
교육훈련전이에 영향을 미치는 요인으로 밝혀진 자기주도적인 학습 관리,
목표설정에 의한 학습 참여 ， 조직의 전이 풍토와 관리자의 지원 등은
교육훈련의 효과를 증진시키는 데 전략으로 적극적으로 고려돼야 할 요인
이다.
4. 교육훈련 결과평가 (표24)
지금 기본적으로 활용되는 ROI는 단편적인 면만을 강조하는 것이라서 교육훈련
결과평가에는 적합하지 않다.
모이저는 조직의 HRD 프로그램 중에서 교육훈련이 가장 비용이 많이 드는
프로그램이므로, “비용 대비 이익 측면에서 조직의 다른 대규모 투자 활동과
같은 방식으로 평가될 필요가 있다.
재무적 차원의 평가가 어려운 이유
- 교육훈련의 다양한 효과를 금전적 가치로 측정하는 기준을 수립 어려움.
- 금전적 가치를 계산하는 것도 어렵다.
- 활용 가능한 적합한 비용이익 분석도구가 없다.
- 교육훈련의 효과가 나타나는 시점을 정하기가 어렵다
- 교육훈련부서 관리자와 담당자들이 재무적 분석 도구 활용에 익숙하지 않다
인적자원개발 평가의 미래 방향
커크패트릭의 평가분류체계는 많은 HRD 실천7에게 교육훈련 평가를 실시할 수
있는 기초를 제공해 줬지만， 반면에 그 체계의 제한점으로 인해 적용하는 데
많은 비판이 제기되고 있다.
HRD프로그램 평가에 최근 관심을 받고 있는 참여적, 협력적, 반응적, 혹은
활용중심의 평가 접근법을 적극적으로 활용할 필요가 있다.
리뷰 끝
.
.
_.HRD100 BooKs.연관도서_
.
인적자원개발 or HRD, 기업교육 관련하여 "기초이론과 정의"를 탐구 하시는 분은 아래의
도서를 읽어보시면 됩니다.
1. 인적자원개발론 / 배을규 / 2008 [HRD추천도서] 인적자원개발론. 배을규. 2009출
2. 인적자원개발론 / 노남섭 / 2012 [HRD정의,개념] 인적자원개발론. 노남섭 저 - 2012출간
3. HRD가경쟁력이다 / 김기혁 / 2005 [HRD추천도서] HRD가 경쟁력이다. 김기혁저, 2006출
4. HRD101 / 유승우 / 2008 [HRD개념,이론] HRD101(인적자원개발론). 유승우저 - 2008출간
5. 전략적인적자원개발론 / 은하출판 / [HRD이론,개념] 핵심전략적 인적자원개발론. 은하출판사 - 2012출간
HRD100은 HRD분야에서 필요한 서적을 리뷰, 분석, 카테고리화 시켜 소개시켜 드립니다.
[ HRD관련서적 분야별 총정리 ]
.
.
'099 HRD관련서적 > 리뷰서적' 카테고리의 다른 글
| [HRD추천도서] HRD가경쟁력이다. 김기혁 (리뷰중 4/7) (0) | 2012.11.09 |
|---|---|
| [HRD패러다임] CEO와 HRD. 최연식 ,2009출 (리뷰중 1/6) (0) | 2012.10.17 |
| [HRD운영실무] HRD플래닝. 이희구저 - 2011출간 (리뷰중 1/4) (1) | 2012.10.14 |
| [HRD도서리뷰] HRD핵심지식2권. 현영섭저 - 2011출간 (리뷰중 1/5) (0) | 2012.09.25 |
